La neurociencia de la confianza

Las empresas se están convirtiendo en cimientos fundamentales para empoderar y desafiar a sus empleados. Están preocupados por el poco estado de compromiso, y es razonable, dado el costo que esto implica. En metanálisis de datos de décadas de Gallup: muestra que un alto compromiso —definido en gran medida como tener una fuerte conexión con el trabajo y los colegas, sentirse como un contribuyente real y disfrutar de amplias oportunidades de aprender— conduce sistemáticamente a resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. Las recompensas incluyen una mayor productividad, productos de mejor calidad y una mayor rentabilidad.

Por lo tanto, está claro que crear una cultura centrada en los empleados puede ser bueno para los negocios. Pero, ¿cómo lo haces de manera efectiva? La cultura se diseña típicamente de una manera ad hoc en torno a ventajas aleatorias como comidas gourmet o «viernes de karaoke», algo que a menudo llame la atención de alguna manera psicológica. Y a pesar de la evidencia de que no se puede comprar una mayor satisfacción laboral, las organizaciones todavía usan esposas doradas para mantener a los buenos empleados en su lugar. Si bien esos esfuerzos podrían aumentar la felicidad en el lugar de trabajo a corto plazo, no tienen ningún efecto duradero en la retención o el rendimiento del talento.

En mi investigación he encontrado que construir una cultura de confianza es lo que hace una diferencia significativa. Los empleados de organizaciones de alta confianza son más productivos, tienen más energía en el trabajo, colaboran mejor con sus colegas y permanecen con sus empleadores más tiempo que las personas que trabajan en empresas de baja confianza. También sufren menos estrés crónico y son más felices con sus vidas, y estos factores alimentan un rendimiento más fuerte.

Los líderes entienden las limitaciones al menos en un principio. En la encuesta mundial de CEO general del 2016, PwC informó que el 55% de los directores ejecutivos piensan que la falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de su organización. Pero la mayoría ha hecho poco para aumentar la confianza, principalmente porque no están seguros por dónde empezar. En este artículo proveo un marco basado en la ciencia que les ayudará.

Hace aproximadamente una década, en un esfuerzo por entender cómo la cultura de la empresa afecta el rendimiento, comencé a medir la actividad cerebral de las personas mientras trabajaban. Los experimentos de neurociencia que he llevado a cabo revelan ocho maneras en que los líderes pueden crear y gestionar eficazmente una cultura de confianza. Describiré esas estrategias y explicaré cómo algunas organizaciones las están usando con buenos resultados. Pero primero, veamos la ciencia detrás del marco.

Lo que está sucediendo en el cerebro

En 2001 derivé una relación matemática entre la confianza y el rendimiento económico. Aunque mi artículo sobre esta investigación describía los entornos sociales, legales y económicos que causan diferencias en la confianza, no pude responder a la pregunta más básica: ¿Por qué dos personas confían entre sí en primer lugar? Los experimentos en todo el mundo han demostrado que los humanos están naturalmente inclinados a confiar en los demás, pero no siempre. Inferí que debe haber una señal neurológica que indique cuándo debemos confiar en alguien. Así que empecé un programa de investigación a largo plazo para ver si eso era cierto.

Sabía que en los roedores se había demostrado que un químico cerebral llamado oxitocina señalaba que otro animal era seguro para acercarse. Me preguntaba si ese era el caso en los humanos, también. Nadie lo había investigado, así que decidí investigar. Para medir la confianza y su reciprocidad (confiabilidad) objetivamente, mi equipo utilizó una tarea de decisión estratégica desarrollada por investigadores en el laboratorio de Vernon Smith, un premio Nobel en economía. En nuestro experimento, un participante elige una cantidad de dinero para enviar a un extraño a través de la computadora, sabiendo que el dinero se triplicará en cantidad y entendiendo que el destinatario puede o no compartir el botín. Ahí radica el conflicto: El destinatario puede conservar todo el dinero o ser digno de confianza y compartirlo con el remitente.

Para medir los niveles de oxitocina durante el intercambio, mis colegas y yo desarrollamos un protocolo para extraer sangre de los brazos de las personas antes e inmediatamente después de tomar decisiones para confiar en otros (si eran remitentes) o para ser confiables (si eran receptores). Debido a que no queríamos influir en su comportamiento, no les contamos a los participantes de qué se trataba el estudio, aunque no había manera de que pudieran controlar conscientemente cuánta oxitocina producían. Encontramos que cuanto más dinero recibía la gente (denotando mayor confianza por parte de los remitentes), más oxitocina producen sus cerebros. Y la cantidad de receptores de oxitocina producidos predijo cuán confiables serían, es decir, cuán probabilidades de compartir el dinero.

Dado que el cerebro genera químicos de mensajería todo el tiempo, era posible que simplemente hubiéramos observado cambios aleatorios en la oxitocina. Para demostrar que causaba confianza, administramos con seguridad dosis de oxitocina sintética en cerebros humanos vivos (a través de un spray nasal). Comparando a los participantes que recibieron una dosis real con los que recibieron un placebo, descubrimos que dar a las personas 24 UI de oxitocina sintética más del doble de la cantidad de dinero que enviaron a un extraño. Usando una variedad de pruebas psicológicas, demostramos que los que recibían oxitocina permanecían cognitivamente intactos. También encontramos que no asumieron riesgos excesivos en una tarea de juego, por lo que el aumento de la confianza no se debió a la desinhibición neural. La oxitocina parecía hacer una sola cosa: reducir el miedo a confiar en un extraño.

Cómo administrar para la confianza

A través de los experimentos y las encuestas, identificé ocho comportamientos de gestión que fomentan la confianza. Estos comportamientos son medibles y se pueden administrar para mejorar el rendimiento. 

Reconocer la excelencia.

La neurociencia muestra que el reconocimiento tiene el mayor efecto en la confianza cuando ocurre inmediatamente después de que una meta ha sido alcanzada, cuando viene de compañeros, y cuando es tangible, inesperado, personal y público. El reconocimiento público no sólo utiliza el poder de la multitud para celebrar los éxitos, sino que también inspira a otros a aspirar a la excelencia. Y ofrece a los mejores actores un foro para compartir las mejores prácticas, de modo que otros puedan aprender de ellas.

Barry-Wehmiller Companies, un proveedor de servicios de fabricación y tecnología, es una organización de alta confianza que reconoce eficazmente a los mejores resultados en los 80 fabricantes de automatización de producción que posee. El CEO Bob Chapman y su equipo iniciaron un programa en el que los empleados de cada planta nominan anualmente a un compañero sobresaliente. El ganador se mantiene en secreto hasta que se anuncie a todos, y la instalación está cerrada el día de la celebración. La familia del empleado elegido y sus amigos cercanos están invitados a asistir (sin dar aviso al ganador), y todo el personal se une a ellos. Los líderes de las plantas dan inicio a la ceremonia leyendo las cartas de nominación sobre las contribuciones del ganador y la llevan a su fin con una de las ventajas favoritas: las llaves de un coche deportivo que el ganador puede conducir durante una semana. Aunque el reconocimiento no es inmediato, es tangible, inesperado, personal y público. Y al hacer que los empleados ayuden a elegir a los ganadores, Barry-Wehmiller les da a todos, no solo a las personas que están en la cima, una palabra en lo que constituye la excelencia. Todo esto parece estar funcionando bien para la empresa: ha crecido de una sola planta en 1987 a un conglomerado que aporta $2.4 mil millones en ingresos anuales en la actualidad.

Inducir «estrés por desafío».

Cuando un gerente asigna a un equipo un trabajo difícil pero alcanzable, el estrés moderado de la tarea libera neuroquímicos, incluyendo oxitocina y adrenocorticotropina, que intensifican el enfoque de las personas y fortalecen las conexiones sociales. Cuando los miembros del equipo necesitan trabajar juntos para alcanzar una meta, la actividad cerebral coordina sus comportamientos de manera eficiente. Pero esto sólo funciona si los desafíos son alcanzables y tienen un punto final concreto; metas vagas o imposibles hacen que la gente se rinda antes de que siquiera comiencen. Los líderes deben registrarse con frecuencia para evaluar el progreso y ajustar metas que son demasiado fáciles o fuera de alcance.

La necesidad de alcanzabilidad se ve reforzada por las conclusiones de la profesora de Harvard Business School Teresa Amabile sobre la poder del progreso: Cuando Amabile analizó 12.000 entradas de diarios de empleados de una variedad de industrias, descubrió que el 76% de las personas informaron que sus mejores días implicaban avanzar hacia los objetivos.

Dé a la gente discreción en cómo hacen su trabajo.

Una vez formados los empleados, permitirles, siempre que sea posible, gestionar a las personas y ejecutar proyectos a su manera. Ser confiado para resolver las cosas es un gran motivador: Un 2014 Encuesta de Citigroup y LinkedIn encontró que casi la mitad de los empleados renunciaría a un aumento del 20% para un mayor control sobre cómo trabajan.

La autonomía también promueve la innovación, porque diferentes personas intentan diferentes enfoques. Los procedimientos de supervisión y gestión de riesgos pueden ayudar a minimizar las desviaciones negativas mientras las personas experimentan. Además, los informes posteriores al proyecto permiten a los equipos compartir cómo se han producido las desviaciones positivas para que otros puedan aprovechar su éxito.

A menudo, los empleados más jóvenes o menos experimentados serán sus principales innovadores, porque están menos limitados por lo que «normalmente» funciona. Así es como se hizo el progreso en los automóviles autoconducidos. Después de cinco años y una inversión significativa por parte del gobierno de Estados Unidos en los tres grandes fabricantes de automóviles, no se habían producido vehículos militares autónomos. Cambiando de tachuela, el Defensa de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada ofreció a todos los interesados un gran premio financiero para un auto autoconductor que podría completar un curso en el desierto de Mojave en menos de 10 horas. Dos años más tarde, un grupo de estudiantes de ingeniería de la Universidad de Stanford ganó el desafío y $2 millones.

Habilita la elaboración de trabajos.

Cuando las empresas confían en los empleados para elegir en qué proyectos trabajarán, las personas enfocan sus energías en lo que más les importa. Como resultado de ello, organizaciones como la Morning Star Company—el mayor productor de productos de tomate del mundo— tienen colegas altamente productivos que permanecen en la empresa año tras año. En Morning Star (una empresa con la que he trabajado), la gente ni siquiera tiene títulos de trabajo; se autoorganizan en grupos de trabajo. Empresa de software de juegos Valve ofrece a los empleados escritorios sobre ruedas y los anima a unirse a proyectos que parecen «interesantes» y «gratificantes». Pero siguen siendo responsables. Las expectativas claras se establecen cuando los empleados se unen a un nuevo grupo, y las evaluaciones de 360 grados se realizan cuando los proyectos finalizan, de modo que se pueden medir las contribuciones individuales.

Comparta información ampliamente.

Sólo el 40% de los empleados informan que están bien informados sobre los objetivos, estrategias y tácticas de su empresa. Esta incertidumbre sobre la dirección de la empresa conduce al estrés crónico, que inhibe la liberación de oxitocina y socava el trabajo en equipo. La apertura es el antídoto. Las organizaciones que comparten sus «planes de vuelo» con los empleados reducen la incertidumbre sobre a dónde se dirigen y por qué. La comunicación continua es clave: Un 2015 estudio de 2,5 millones de equipos dirigidos por directivos en 195 países se comprobó que la participación de la fuerza de trabajo mejoró cuando los supervisores tenían algún tipo de comunicación diaria con informes directos.

La compañía de optimización de redes sociales Buffer va más allá que la mayoría publicando su fórmula salarial en línea para que todos los vean. ¿Quieres saber qué hace el CEO Joel Gascoigne? Sólo míralo. Eso es franqueza.

Construye relaciones intencionalmente.

La red cerebral que activa la oxitocina es evolucionalmente antigua. Esto significa que la confianza y la socialidad que permite la oxitocina están profundamente arraigadas en nuestra naturaleza. Sin embargo, en el trabajo a menudo recibimos el mensaje de que debemos centrarnos en completar tareas, no en hacer amigos. Experimentos de neurociencia por mi laboratorio muestran que cuando las personas construyen intencionalmente vínculos sociales en el trabajo, su rendimiento mejora. Un estudio de Google observó también que los administradores que «expresan interés y preocupación por el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo» superaban a los demás en cuanto a la calidad y cantidad de su trabajo.

Sí, incluso los ingenieros necesitan socializar. Un estudio de ingenieros de software en Silicon Valley descubrió que quienes se conectaban con otros y les ayudaban con sus proyectos no sólo se ganaban el respeto y la confianza de sus compañeros, sino que también eran más productivos. Puede ayudar a las personas a crear conexiones sociales patrocinando almuerzos, fiestas después del trabajo y actividades de creación de equipo. Puede sonar como diversión forzada, pero cuando la gente se preocupa por la otra, se comportan mejor porque no quieren defraudar a sus compañeros de equipo. Agregar un desafío moderado a la mezcla (recuentos de rafting de aguas bravas) acelerará el proceso de vinculación social.